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便利店发展扩张3个阶段的坎,你遇到了吗?

来源:兴力货架  日期:2019/5/28 9:39:18

便利店发展扩张3个阶段的坎,你遇到了吗?

便利店的航母美宜佳,第一个10年开出1000店,第二个10年开出1万店,2018当年开出5000店;势头不小,动力强劲,速度飞快。“区域”和“扩张”对大多数国内便利店来说是多数便利人努力追求的目标。

然而,物流中心可配多远的门店?外区盈亏平衡点是多少家门店?外区什么时候可以考虑发展多物流中心?什么时间成立分公司? 这些是区域和扩张问题的关键。这些要怎么解决才能运筹帷幄呢?

第一阶段:围绕单个物流中心配送能力辐射

国内绝大多数便利店总是先从一个城市开始,之后,有的企业在同一个城市开了七八年三五百家店,仍继续深耕同一个地方,有的企业只开出一百多家就对外扩张了。什么时间或者多少家店时,我才可以扩张,有没有一个标准?

第一个阶段,企业的组织结构是总部—门店两层架构,一个物流中心,沿着现有物流中心的配送能力尽可能向远处开,新增1个或若干个营运新区,哪怕某个新区域最初可能只有一家门店。这个阶段的业务重点是物流中心的配送能力,理论上说物流中心的配送半径通常在50-250公里。与本区相比,外区的配货会出现两点不同:一是本地能做到一日一配,外区可能两天一配;二是同一个商品在本区能做到供应商直送,到了外区只能自己送了。

通常,这个阶段不会持续很久,因为要么快速达到盈亏平衡点,达到了你就想再扩,要么及时退出止损不会拖,企业总是会快速做出决策。你不做这个市场,会有别的竞争对手想做,更有资本助力下的新品牌对各个市场的虎视眈眈,区域扩张的速度只会越来越快。第一阶段的代表性企业,包括合肥邻几,安徽壹度、北京好邻居等。

第二阶段:多物流中心布局

当企业门店数量达到一定规模,原有单个物流中心的配送能力很快会达到上限,企业想跨到省内的外区,原有物流中心鞭长莫及。这时候,企业面临着发展多物流中心的新问题,有两个选择,一是找个折中的地方,再建个面积大点的物流中心,兼顾到新老区域;二是在外区发展多物流中心。从长远运营考虑,企业通常选择第二种方案,因为外区之外还有外区,不可能每发展一个外区换个物流中心,而且,外区门店本身的物流成本会比本区高五个点左右,换新物流中心并不能从根本上解决配送成本高的问题。

这个阶段,企业组织结构仍是总部—门店两层架构,却出现了多个物流中心。通常,一个新的物流中心会对应1-3个新的外区进行配送。业务方面出现了几个新问题,也是对信息系统的新要求:

1、总部统采和本地直采的矛盾

供应商给不同地区的物流中心送货,配送半径不同导致商品入库成本不同,再加上快消品的区域代理问题(比如可口可乐),势必就要考虑哪些商品需要改为本地直采,本地直采的话是全部还是部分。

2、物流中心之间的权限区隔

指某个物流中心只配送指定的N个门店,不能够跨区作业,同时也给该物流中心的作业人员分配相应权限。

3、物流中心之间的结算业务

主要指物流中心之间发生的紧俏商品的调拨业务。

4、对每个物流中心进行不同的业务刻画

每个物流中心的业务刻画以参数形式设置在系统中。比如,物流中心管辖有不同的仓位,每个仓位拥有独立的业务开关,是否启用自动补货,是否允许调拨等,设置可以不同。

这个阶段,决策者关注的是新物流中心的物流效率和周转率。对于大多数便利企业来说,这个阶段会比较久,因为多物流中心模式足够能在一个省复制下去。

第三阶段:多分公司,多组织结构

幸运地度过了前两个阶段的便利企业,大多已过七年之痒且在800店规模以上,多半已位居便利店TOP 70榜单的前三分之一,此时,他们的发展目标是全国扩张。

什么时候一定要成立分公司?通常发生在跨省经营的时候,一方面外省经营需要有一个纳税主体,另一方面企业必须实现本地化的快速响应,让听得见炮火的人来决策。

这个阶段,企业为集团总部—分公司—门店三层结构。美宜佳、西安每一天、36524等是典型代表。他们往往有多个分公司和多个物流中心。从两层结构变成三层结构,企业管理发生了大的根本性变化,需要对业务流程进行重新梳理:

权限重新划分

总部与分公司之间的职能怎么划分,总部做哪些,分公司做哪些;刚成立的分公司,人员配备肯定不完善,怎样分配功能和权限,保证既能快速响应业务高速发展又能尽快锻炼队伍;A分公司与B分公司在权限完全隔离的前提下,权限配置是复制还是各有不同?

基本资料的管理模式

是总部严格统管,还是采用分公司维护与总部监管结合的方式。实践看来,分公司自采各地特色商品,最后纳入总部的商品资料总集合库,是一种理想的管理模式。

分公司自主采购与运营

分公司在选品上自主选择当地消费者喜爱的商品,分公司自主决定营销政策和活动。

财务核算

各分公司采用自行纳税模式,还是在总公司合并汇算清缴。

分公司之间的往来结算

包括分公司之间的内销业务如何结算,统一会员在不同分公司的结算等。

量变产生质变!以上组织架构带来的全面业务流程变化,对于大多数的国内零售ERP系统的要求是颠覆性的。然而,国内零售ERP服务商也是伴随着零售企业从区域走出来的,没有人先知先觉一步到位,两层结构出身的本土ERP系统,要想管理三层结构的多组织企业,非常吃力。这个时候,便利企业和服务商同时面临着多种选择和路径。

结语:我们用一张对比简表来总结便利店区域扩张的三个阶段。

无论对于谁,这都是一场与时间赛跑的比赛。

宏观角度,就中国与日本的可比发展规律来看,1976-1990年代日本便利店行业开启高速成长期时,人均GDP从6230美元增长至24505美元,目前中国人均GDP即将突破1万美元,意味着中国将要或正在进入便利店高速成长期。

行业角度,据CCFA最新统计,前100家便利企业中,跨区域发展的品牌不超过20家,80%以上的便利企业仍以深耕当地市场(城市)为主。

我们仿佛已看到,大批的区域品牌陆续从乡路城路驶出来,聚集在高速公路的入口。预计未来几年将出现一批跨区跨省品牌,中国便利店格局由此一新。


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